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(ceci est un article que j'ai initialement posté dans le Cercle les Echos, et que je propose comme base de départ d'un talkshow HRchannel)   D comme DRH et sa schizophrénie... Soyons magnanimes avec les Directions et en particulier les DRH dans ces temps difficiles, ils doivent gérer un ensemble de priorités, de processus et d’objectifs paradoxaux que même leurs super dirigeants auraient du mal à objectiver et à exécuter tout ou partie de ces challenges :   Accords sur les Séniors, le Handicap et la Parité Choc prévisible sur la thématique des retraites Climat social et prévention des Risques Psychosociaux Accord sur le Harcèlement et la Violence au Travail Employabilité, Engagement et Motivation Restructurations et Accompagnement du changement de l’organisation et des métiers Recrutement et fidélisation des talents Formations et GPEC dans un chaos et une incertitude maximales
Les Directions et DRH ont elles un plan B? Where am I?
Le capital Humain comparé au Capital financier ou la recherche de contreparties éthiques comme équilibre socio économique.
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Subject proposed by Victor Waknine
Organized by Victor Waknine
Format : Talkshow
Treatment : Débat d'idées
 
Speakers :
(ceci est un article que j'ai initialement posté dans le Cercle les Echos, et que je propose comme base de départ d'un talkshow HRchannel)
 
D comme DRH et sa schizophrénie... Soyons magnanimes avec les Directions et en particulier les DRH dans ces temps difficiles, ils doivent gérer un ensemble de priorités, de processus et d’objectifs paradoxaux que même leurs super dirigeants auraient du mal à objectiver et à exécuter tout ou partie de ces challenges :
 
Accords sur les Séniors, le Handicap et la Parité
Choc prévisible sur la thématique des retraites
Climat social et prévention des Risques Psychosociaux
Accord sur le Harcèlement et la Violence au Travail
Employabilité, Engagement et Motivation
Restructurations et Accompagnement du changement de l’organisation et des métiers
Recrutement et fidélisation des talents
Formations et GPEC dans un chaos et une incertitude maximales
Comment revisiter le lien de subordination et son risque de dérapage lors d'un retournement d'organisation, de conduite du changement, de transformation ou d'optimisation des processus? A propos de dirigeants, avez-vous remarqué que désormais on associe le DAF au DG comme une ceinture avec son pantalon ou un stagiaire avec son Manager ? Le DRH reporte au DAF autant qu’au DG, il doit répondre de la contribution de sa fonction à la stratégie de l’entreprise : comprenez au résultat financier, l’EBIT.
 
Sauf que la DRH s’occupe du Capital Humain et pas du Capital financier, elle aura du mal à recourir à l’endettement pour trouver des ressources humaines occasionnelles en payant un intérêt annuel, ou à une augmentation de capital (humain), les recrutements étant bannis même pour faire face à la surcharge. Que lui reste-t-elle comme solution ? la cession des actifs pardi, et voilà la ressource humaine alignée sur l’actif circulant en conformité avec la pratique gestionnaire. On appelle cela dans le jargon de l’entreprise se transformer en « Business partner » , magnifique réduction sémantique qui permet de formater l’organisation dans un seul objectif de performance économique.
 
Existe-t-il une ou des alternatives, bref un plan B possible ? Face à cette injonction majeure difficilement contestable il y a comme un parfum de déséquilibre éthique dans le sens ou il manque une contrepartie, exactement comme dans la crise financière des états endettés qui voient leur note de crédit se dégrader. Quels actifs ont-ils à mettre en garantie pour contrebalancer leurs dettes ?
 
Dans le cadre de l’entreprise, nous proposons de miser sur le Capital Intelligent de la connaissance ( knowledge capital) irrigué et développé par l’Humain qui demande à son organisation de lui démontrer que face à l’objectif de la performance financière il y ait une contrepartie de Bien Etre et de Qualité de Vie au Travail.
 
Pour assurer les conditions de ce « deal » entre la performance financière et la performance sociale, s’interroger également sur la concordance des états d’esprit entre les perceptions des collaborateurs de leurs objectifs de performance avec leurs propres aspirations, enfin de mettre en place une quantification socio économique du climat social dont les paramètres seraient élaborés conjointement entre la direction et les représentants des salariés (l'IBET, Indice de Bien Etre au Travail par exemple).
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    Comment from Victor Waknine: et si on parlait du plan A? Comment from Alexandre Muller: trouve ce webcast : Assez moyenEn effet, c'est quoi la plan A? Comment from Frédéric BASCUNANA: Hello Alexandre, nous serions ravi d'en parler en plateau avec vous ? Comment from Victor Waknine: Merci du retour, en faisant l’hypothèse que vous avez vu le webcast jusqu'au bout, l'objectif de ce sujet est de pointer le risque d'épuisement pour une DRH d'avoir à porter une multitude de projets contradictoires dont la demande vient de la DG/DAF et des demandes de conformité externes.N'ayant qu'un strapontin aux CODIR dans la plupart des cas, on lui demnade de "fournir" comme un boulanger du Capital Humain chaud, dispo et engagé, alors qu'elle n'a pas son mot à dire sur les orientations stratégiques et encore moi sur le management opérationnel de ses RH mises à dispositions.A courir ainsi, même avec les plus beaux SIRH elle pourra au mieux gérer des cellules "excel".L'accroche du sujet est donc pour elle de quitter ce plan "A" d'épuisement annoncé et de préparer un plan "B" qui a du sens, la construction d'un projet fondateur de bien être et de qualité de vie au travail, sur lequel elle pourra bâtir les projets de changement.Elle devra le faire de façon authentique avec de la mesure objective pour être crédible.En espérant d'avoir répondu à votre post
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